Die Performance Organisation

Jeden Morgen schreiben sie auf ihre To-Do Liste das sie eine Präsentation überarbeiten wollen, aber der Alltag holt sie regelmäßig ein? Meetings über Meetings ermöglichen es ihnen kaum Luft zu holen oder das Besprochene zu reflektieren und in die Umsetzung zu gehen? Wo ist die Zeit geblieben, die sie früher hatten um Projekte aktiv, hands-on, weiterzubringen? Heute entstehen ständig neue Aufgaben (Tasks) – als Manager behalten sie zwar noch den Überblick – aber es wird zunehmend schwieriger Projekte auf Zug zu halten. Delegieren alleine hilft nicht mehr, da sie das „Bottelneck“ (der Flaschenhals) geworden sind. Verzögerungen entstehen, weil sie nicht mehr genug Zeit haben die notwendige Aufmerksamkeit auf einzelne Mitarbeiter zu lenken, die ihre Entscheidung benötigen um weiter arbeiten zu können. Sie haben ein lösbares Problem, aber definitiv ein Problem!

Ich kenne ihr Problem nur zu gut. Als Unternehmer bzw. Unternehmensberater habe ich mehrfach Firmen von Null weg aufgebaut, als Investor und Berater über 100 weitere auf ihrem Weg begleitet. Das oben geschilderte Muster findet man früher oder später in jeder jedem stark wachsenden Unternehmen wieder. Als Business Angel bzw. Venture Capital Investor startet man regelmäßig wieder bei (fast) null – mit der nötigen Leidenschaft für das Thema macht es einen rießen Spaß. Wenn man diese Arbeit nicht mag, findet man sich in einem Alptraum wieder. Kaum hat eine Firma wieder einen Wachstums schritt geschafft, realisiert man das man wieder Ordnung ins Chaos bringen muss.

Mit begrenzten Ressourcen effizient zu arbeiten ist noch schwieriger als in einem Konzern Umfeld. Alles muss schnell gehen und mit wenigen Handgriffen erledigt sein. Wie soll das gehen? Wie schafft man es optimale Leistung für Kunden zu erbringen und noch genug Ressourcen frei zu halten, um sich der Unternehmensentwicklung zu widmen? Moderne Management Methoden und Organisationsstrukturansätze – wie die Holacracy und OKRs – werden bei der Auflösung dieser Fragen ihre besten Werkzeuge. Sie sind der Schlüssel für eine Performance Organisation. Die Implementierung mag nicht trivial sein, aber der Aufwand lohnt sich – also KOPF HOCH und LOS.

Inspiration & Best Practice

In meiner täglichen Arbeit als Business Angel und Venture Capital Investor, sowie auch in meinem Unternehmen, versuchen mein Team und Ich täglich das Maximum an Leistung und Qualität herauszuholen. Wir haben geradezu eine Allergie gegen Ineffizienz. Nichts ist schlimmer als Meetings in denen am Handy gespielt wird, wo einzelne Teilnehmer nichts zu sagen haben, oder keine Agenda vorab versandt wurde. Auf meiner Rangliste der Schreckgespenster für Unternehmer, ist redundantes Arbeiten (also Dinge doppelt machen) und schlechte Dokumentation. Wenn man diese Schreckgespenster aus seinem Unternehmen aussperrt, dann hat man nur noch Geschwindigkeit und Qualität unter einen Hut zu bringen – das darf kein Widerspruch sein. Die Leistungsfähigkeit einer gut eingespielten Performance Organisation ist beeindruckend – sie werden überrascht sein. Der Aufwand eine solche aufzubauen, werden häufig unterschätzt.

Seit Jahren studiere ich die Methoden der effizientesten Serien-Unternehmer, die ich Kennenlernen durfte und mit denen ich das Glück hatte zu arbeiten. Ich lese (fast) alle Bücher die mir zu dem Thema empfohlen werden. Als Investor und Manager faszinieren mich diese Methoden. Was in der Theorie schlau klingt, ist in der Umsetzung immer deutlich komplizierter. Die Effizienz in einer Organisation wird letztlich erst möglich, wenn man alle Mitarbeiter abgeholt hat und ein „grassroot effect“ entsteht der bewirkt, dass sie selbst weitere Optimierungsschritte setzen.

Über die Jahre habe ich zusätzlich sehr viel zu diesem Thema gelesen und Baustein für Baustein mein persönliches Rezept für eine „Performance Organisation“ entwickelt. Gleich vorweg: Perfekt ist mein Modell sicher noch nicht, Unternehmertum lebt von laufender Weiterentwicklung. Ich melde mich also spätestens in ein paar Jahren mit einem Update zu diesem Thema und berichte warum und wo ich nachschärfen musste.

Die Unternehmensstruktur

Wir haben das Jahr 2020 und was haben wir gelernt? Nichts! Unternehmen haben viel zu viele Mitarbeiter und starre Hierarchien. Im ersten Moment wirkt das für einen Angestellten sehr angenehm, da sein Arbeitsfeld klar abgesteckt ist und man in Ruhe seinen Job abarbeiten kann. Was für ein Denkfehler! De facto bietet diese Organisationsform für den Unternehmer einen klaren Vorteil. Mitarbeiter sind in einer solchen Organisation nur die „kleinsten“ Zahnräder – sie sind leicht ersetzbar und haben limitierte Aufstiegschancen. Sie sind Spezialisten – d.h. sie bekommen ein gutes Einstiegsgehalt, einen gedeckelten Bonus und werden nach ein paar Jahren verstanden haben wie ihre Abteilung mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet. Nach der nächsten Reorganisation durch einen internationalen Berater fangen sie wieder fast bei „Null“ an. Top-Manager (insb. Vorstände) werden in der Regel von außen durch einen Head-Hunter geholt. Wer Karriere machen will muss Job-Hopper werden. Interessant – wenn man bedenkt, dass die Personalfluktuation bei „Hidden Champions“ (in der Regel international führende Familienbetriebe) unter 4% liegt, warum wird der Mitarbeiter dort nicht so oft getauscht?

Ich persönlich habe es immer vorgezogen mich mit meinem Job zu identifizieren und zu gestalten. Solche Jobs wollte ich auch schaffen. In meinen Mitarbeitern will ich Unternehmergeist spüren. Es ist nichts schöner als das Feuer der Neugier brennen zu sehen und gemeinsam Herausforderungen anzunehmen und zu bewältigen. Eine Performance Organisation bietet sinngemäß einen anspruchsvolleren Arbeitsplatz als eine altmodische Hierachie-Organisation. Darauf muss man sich einlassen und damit muss man auch umgehen können. Wir sind uns dessen bewusst. Unser Assessment für Mitarbeiter wird laufend weiterentwickelt – da die Auswahl der richtigen Talente der Schlüssel zum Erfolg ist. In einem meiner nächsten Artikel werde ich auf den Wert von „Persönlichkeitstests“ und strukturierte Personalsuchprozesse eingehen – an dieser Stelle würde ein Exkurs zu weit gehen.

Wir geben unseren Talenten Zeit, um sich in unserem noch wachsenden System zu finden. Wir schulen schnell ein und setzen neue Kolleginnen schnell aktiv ein. Man könnte sagen wir schmeißen sie ins „kalte Wasser“ – wohl wissend das wir gute Schwimmer angestellt haben. Junge Talente verstehen (insbesondere am Anfang) in freien, flexiblen Organisationsformen oft ihre Rollen nicht – sie warten bis jemand zu ihnen kommt und sie aufklärt. Gefragt wäre aber ihre Initiative Fragen zu stellen. Ein gutes Team erkennt das und bindet sie schnell ein, erklärt bei Kaffee, Kuchen, Lunch oder nach der Arbeit bei einem Glas Wein warum bei uns ein paar Dinge nicht so sind, wie man das üblicherweise kennt. Jene die sich schnell zurechtfinden, fühlen sich für neue Herausforderungen nicht nur gewachsen, sie blühen gerade zu auf. Kaum jemand vermisst Hierarchien und starre Strukturen, nach dem Wechsel in eine dynamische Unternehmenskultur.

Exkurs: Selbstverantwortung und Gestaltungsspielraum – Widerspruch zum Bildungssystem

Das Bildungssystem ist viel zu sehr auf klaren Hierarchien, nicht aber auf Selbstständigkeit und Eigenverantwortung aufgebaut. Die Überforderung mit einer eigenverantwortlichen Situation im Beruf, konnte ich in vielen Fällen auf den Werdegang sowie verschulte, durchorganisierte Bildung zurück führen. Selbst meine alte Universität – die Wirtschaftsuniversität Wien – hat mittlerweile Stundenpläne und hilft Studenten beim Absolvieren ihrer Semester durch die Organisation. Dieser falsch verstandene Service – führt später zu keinem eigenständigen Menschen, die gerne Entscheidungen treffen und ihre Fehlentscheidungen eingestehen. Mitarbeiter, die über 5 Jahre Erfahrung, am besten aus kleineren dynamischen Unternehmen mitbringen, haben das nachgelernt – sie können viel besser in dynamischen Organisationen navigieren. Wir bevorzugen daher Mitarbeiter mit Berufserfahrung, seitdem wir es uns leisten können.

Team-Spieler können auch Teams führen

Junge Arbeitnehmer müssen in einer Performance Organisation schnell lernen ihre Stärken und Schwächen einzusetzen und sich aktiv für Rollen in Teams empfehlen. Ein Team-Spieler kann auch Teams führen, ein Einzelkämpfer aber weder noch. Neulinge haben es schwerer und müssen intensiv unterstützt werden – dieses Bewusstsein muss bei jedem im Team bestehen – wir sind letztlich nur so gut, wie das schwächste Glied in der Kette. In einem guten Team findet sich immer ein Mentor und / oder ein Ansprechpartner. Unternehmerinnen übersehen gerne echte Roh-Diamanten (Talente die mehr leisten können) – häufig entfalten sie sich nicht, weil ihnen ein Gegenüber fehlt, oder weil man sie nicht ins Team eingliedern konnte. Selbst in kleinen Unternehmen heben Managerinnen häufig nicht die Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen – sie übersehen wie wichtig es ist, dass jeder im Team einen direkten Sparringspartner hat. Destruktive Kräfte im Team suchen häufig den Aufstieg um jeden Preis, sie wollen führen und nicht „nur“ im Team spielen. Die Versuchung ist in kleinen Organisationen zwar größer, das Ausmaß von Intrigen solcher Spieler in großen Unternehmen dafür manchmal umso beeindruckender. So hart es klingt – je früher man destruktive Spieler raus nimmt, umso besser.

Die Chance besteht darin wechselnde Führungsverantwortungen zu nutzen. Team-Spieler können führen und im Team Spielen – Einzelkämpfer keines von beiden. Damit ungeschliffene Talente (ohne Berührungsängste, mit „aktuellem“ Wissen (etwa Digitalisierung)), im Zusammenspiel mit den Erfahrungen etablierter Mitarbeiter zu ihrem Vorteil nutzen können – müssen diese in wechselnden Verantwortlichkeiten arbeiten. Ein starkes Team ohne Neid, in Verbindung mit einer „Ja und – Mentalität“, ist der Schlüssel zum Erfolg.

Ja-und Mentalität

Wenn Mitarbeiter auf Chancen positiv reagieren und nicht den Kopf einziehen oder Ausreden parat haben, warum sie etwas (noch nie) konnten, an dieser Stelle mit einem Positiven „Ja und – ich würde hier gerne mitarbeiten und etwas lernen / ich hatte hierzu Ideen die ich gerne ein bringen will / wir könnten A, B, C hier einfließen lassen.“ dann werden sie Erfahrungen sammeln und weiter kommen. Diese Einstellung ist wichtig. Wenn sie wissen, dass sie sich aus dem Fenster lehnen und dazu lernen müssen – dann sagen sie das. Ihre Qualitäten werden dem Team dennoch helfen, da sie neue Blickwinkel und andere Erfahrungen einbringen. Eine Führungskraft erkennt ihre Bereitschaft und wird ihnen Chancen bei der nächsten Zusammenstellung eines Projektteams gewähren. Aktives Vorschlagen oder Annehmen von Fortbildungen – etwa von Online-Kursen, wie sie von nahezu allen Top-Universitäten – wie etwa Oxford, Columbia, Harvard, etc. – angeboten werden, ist besonders für junge Mitarbeiter ein guter Weg um sich für mehr Verantwortung (mittelfristig) zu empfehlen.

Sie Kommunizieren – aber werden sie Verstanden?

Kommunikation in dynamischen Organisationen und ihren Team ist die Essenz, die erst alles möglich macht. Regelmäßig erleben wir, dass zwar miteinander gesprochen, aber nicht kommuniziert. Es braucht Selbstbewusstsein die richtigen Fragen zu stellen. Sie müssen ihre Neugier für Neues entdecken und klar zugestehen, wo sie noch Nachholbedarf haben und dieses Wissen einfordern. Es ist wichtig zu verstehen wie Kollegen Probleme lösen, wie sie sich Skills erarbeitet haben und aktiv voneinander zu lernen. Das Zusammenstellen von Projektteams (insb. in größeren Unternehmen) erfolgt vielfach auf Basis persönlicher Beziehungen und sozialer Verbundenheit, kaum aber wegen klar definierter skill-sets, Leistungsprofile für Projekte und Interessen. Dieses Problem verdient für sich einen eigenen Blog-Artikel und wird hier bewusst ausgeklammert.

Die Organisation ohne Management – Holacracy

Eine Performance Organisation ist sehr häufig als sogenannte Holacracy – als dezentrale Organisation ohne Management – aufgesetzt. Die Steuerung der Ziele erfolgt am besten auf Basis von OKRs (Objectives und Key Results), einem Management System, welches durch Google berühmt wurde – der Konzern wird bis heute durch OKRs geführt. Erfunden wurde dieser Ansatz allerdings nicht (wie viele vermuten) von Google selbst sondern von INTEL-Mitgründer Andrew Grove. Jeder Mitarbeiter und Manager ist in diesem Modell 100% transparent, auch hinsichtlich der Erfolge oder Verfehlungen ihrer Ziele betreffend. In einer Holacracy gibt es demnach keine Notwendigkeit für Abteilungsleiter und starre Hierarchien und der Vorstand oder Geschäftsleiter behält dennoch den Überblick.

Manager und Mitarbeiter sind abhängig vom Projekt oder Aufgabenbereich, einmal Verantwortungsträger und ein anderes Mal Projektmitarbeiter (Lieferant) – in einer Holacracy ist man nicht immer der Chef einer Abteilung, man leitet Projekte und arbeitet ihnen zu. Die Eigenverantwortung in einer solchen Struktur steigt naturgemäß, die Kommunikation untereinander wird zum Schlüssel und der Wettbewerb um das Fertigstellen von Projekten bzw. erreichen von Zielen führt letztlich zu Erfolgen. Sofern Mitarbeiter das „unternehmerische“ Potenzial mitbringen mit einer solchen Organisation umzugehen – grandios. Der Weg ans Ziel erfolgt meistens in Schritten, da man sonst die Struktur völlig überfordert. Ressourcen überlappen, das Verständnis für bereichsübergreifendes Arbeiten wird geschärft – es kann aber auch verwirren und zu Verzögerungen kommen, weil keiner mehr weiß was er macht. Die Notwendigkeit intensiver Kommunikation von allen Beteiligten ist hier unbestritten, darf aber nicht zur Falle, einer Meeting-Überflutung, führen.

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